QUẢN TRỊ HỌC

1.1 Quản trị

1.1.1 Khái niệm

Quản trị là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát để sử dụng hiệu quả nguồn lực nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức thông qua người khác.

1.1.2 Bản chất

• Khoa học: có nguyên tắc, mô hình, dữ liệu.
• Nghệ thuật: vận dụng linh hoạt theo bối cảnh.

1.1.3 Chức năng

• Hoạch định → mục tiêu, chiến lược.
• Tổ chức → cơ cấu, phân công.
• Lãnh đạo → động viên, chỉ đạo.
• Kiểm soát → đo lường, điều chỉnh.

1.1.4 Đối tượng

• Tổ chức (DN, công), chức năng (marketing…), dự án/chương trình.

1.2 Nhà quản trị

1.2.1 Khái niệm

Người chịu trách nhiệm đạt mục tiêu thông qua phối hợp nguồn lực & con người.

1.2.2 Phân loại & ví dụ

• Cấp cao: HĐQT, TGĐ → chiến lược. Ví dụ: tầm nhìn 5 năm.
• Cấp trung: Trưởng/giám đốc bộ phận → chiến thuật. Ví dụ: kế hoạch phòng/quý.
• Cấp cơ sở: Tổ trưởng/giám sát → tác nghiệp. Ví dụ: phân ca, giám sát chất lượng.
• Thừa hành: nhân viên trực tiếp SXKD (không thuộc “cấp quản trị”).

1.2.3 Vai trò (Mintzberg — 10 vai trò/3 nhóm)

• Nhóm quan hệ nhân sự: Đại diện, Lãnh đạo, Liên lạc.
• Nhóm thông tin: Thu thập, Phổ biến, Phát ngôn.
• Nhóm quyết định: Doanh nhân, Giải quyết xáo trộn, Phân phối nguồn lực, Đàm phán.

1.2.4 Kỹ năng (Robert Katz)

• Kỹ thuật (technical) → quan trọng nhất ở cấp cơ sở.
• Nhân sự (human) → quan trọng như nhau ở mọi cấp.
• Tư duy (conceptual) → quan trọng nhất ở cấp cao.

1.3 Môi trường quản trị

1.3.1 Khái niệm

Tổng hợp yếu tố bên trong & bên ngoài ảnh hưởng tới mục tiêu, chiến lược, kết quả của tổ chức.

1.3.2 Phân loại + ví dụ

• Nội bộ: văn hóa, nhân sự, tài chính, công nghệ (R&D, năng lực vận hành).
• Vi mô: khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ, sản phẩm thay thế.
• Vĩ mô (PESTEL): Chính trị–pháp luật; Kinh tế (lãi suất, lạm phát, GDP); Văn hóa–xã hội (tôn giáo, cơ cấu dân số vàng); Công nghệ; Tự nhiên; Quốc tế.

1.4 Sự phát triển các lý thuyết quản trị

1.4.1 Trường phái cổ điển

• Quản trị khoa học (F.W. Taylor; H. Gantt; F.&L. Gilbreth): chuẩn hóa thao tác, định mức, lương thưởng theo năng suất → ưu: năng suất; nhược: xem nhẹ con người.
• Quản trị hành chính (H. Fayol): chức năng QTrị & 14 nguyên tắc (trong đó có quyền hạn đi đôi trách nhiệm, công bằng).
• Kiểu thư lại (M. Weber): cơ cấu chính thức, cấp bậc, quy tắc thủ tục.

1.4.2 Tâm lý – xã hội

• Mary Parker Follet: “power-with”, tích hợp lợi ích, làm việc nhóm.
• Elton Mayo – Hawthorne: được quan tâm → năng suất tăng.
• Bản chất con người: Maslow (tháp nhu cầu); McGregor (X–Y).

1.4.3 Cận hiện đại & hiện đại

• Ngẫu nhiên (Contingency): “không có one best way”.
• Quá trình quản trị: xem quản trị như chuỗi chức năng P-O-L-C.
• Hệ thống & Định lượng: mô hình toán, tối ưu, DN như hệ mở.
• Lý thuyết Z (W. Ouchi): Nhật Bản – tuyển dụng lâu dài, tập thể, thăng tiến chậm.
• Tiếp cận 7S (McKinsey): Strategy, Structure, Systems, Style, Staff, Skills, Shared Values.

2.1 Khái niệm & 2.2 Vai trò

Hoạch định xác định mục tiêu và lựa chọn biện pháp tối ưu để đạt mục tiêu trong các ràng buộc nguồn lực & rủi ro; là nền tảng phân bổ nguồn lực, phối hợp đơn vị, kiểm soát và học hỏi.

2.3 Mục tiêu trong hoạch định

• Khái niệm: kết quả cụ thể, đo được, có thời hạn & chủ sở hữu.
• Vai trò: kim chỉ nam, tiêu chuẩn đánh giá, căn cứ thưởng–phạt.
• Phân loại: theo cấp độ (chiến lược/chiến thuật/tác nghiệp); theo thời gian (ngắn <1 năm; dài ≥3 năm); theo lĩnh vực (KD, nhân sự, SX…).
• SMART: Specific – Measurable – Achievable – Realistic – Time-bound.

2.4 Phân loại hoạch định

2.4.1 Theo mức độ/cấp độ

• Chiến lược (cấp cao; ≥3 năm; phạm vi toàn tổ chức): tầm nhìn, định vị, mục tiêu cơ bản.
• Chiến thuật (cấp trung; 1–3 năm): chuyển chiến lược thành chương trình bộ phận.
• Tác nghiệp (cấp cơ sở; <1 năm): kế hoạch ngắn hạn, công việc cụ thể.

2.4.2 Theo thời gian

• Ngắn hạn (<1 năm) – Dài hạn (≥3 năm) – (trung hạn 1–3 năm).

2.4.3 Theo tính chất kế hoạch

• Kế hoạch đơn dụng: dùng một lần (dự án, chiến dịch).
• Kế hoạch đa dụng/đứng (standing plans): chính sách, quy trình, quy tắc – dùng lặp lại.

2.5 Quy trình hoạch định

2.6 Phương pháp tiếp cận trong hoạch định

2.6.1 MBO – Management by Objectives (Quản trị theo mục tiêu)

• Bản chất: Cấp trên định hướng & thống nhất mục tiêu với cấp dưới; đánh giá theo kết quả (outcome).
• Yêu cầu: Cam kết của cấp cao; hợp tác toàn tổ chức; tinh thần tự quản; kiểm soát định kỳ.
• Ưu điểm: Tăng động lực – chủ động – sáng tạo; liên kết mục tiêu cá nhân & tổ chức; hỗ trợ huấn luyện.

2.6.2 MBP – Management by Process (Quản trị theo quá trình)

• Tối ưu luồng giá trị, chuẩn hóa SOP, đo lường CT/FPY/Lead time, gắn KPI kết quả.

2.7 Công cụ phân tích

• SWOT: S–điểm mạnh; W–điểm yếu (nội bộ); O–cơ hội; T–đe dọa (bên ngoài).
• Gantt (tiến độ đơn giản) vs PERT/CPM (dự án phức tạp).

3.1 Khái niệm & 3.2 Vai trò

Tổ chức là thiết kế cơ cấu, phân công, phân quyền, xác định trách nhiệm–quyền hạn, cơ chế phối hợp & HT thông tin để đạt mục tiêu với chi phí phối hợp tối ưu.

3.3 Cơ sở khoa học

3.3.1 Tầm hạn quản trị (span)

• Định nghĩa: số nhân viên/bộ phận dưới quyền có thể điều khiển hiệu quả.
• Ảnh hưởng: span rộng → ít tầng nấc; span hẹp → nhiều tầng nấc.
• Yếu tố quyết định: năng lực quản trị, trình độ nhân viên, tính ổn định & tiêu chuẩn hóa công việc, công nghệ phối hợp, địa lý, mức ủy quyền.

3.3.2 Quyền hạn trong quản trị

• Quyền chính thức (từ chức vụ), chức năng, tham mưu; quyền cá nhân (chuyên môn, ám thị).
• Nguyên tắc: quyền hạn ↔ trách nhiệm phải tương xứng.

3.3.3 Phân cấp

• Tập quyền: quyết định tập trung, kiểm soát chặt.
• Phân quyền: chuyển giao quyền quyết định xuống cấp dưới trong giới hạn nhất định (quy chế, phạm vi).

3.3.4 Ủy quyền

• Giao nhiệm vụ + quyền + nguồn lực + tiêu chí; theo dõi bằng KPI/Checkpoint.
• Thành công khi: đúng việc – đúng người; gắn quyền với trách nhiệm; cấp dưới có năng lực; chú trọng kết quả.

3.4 Xây dựng cơ cấu tổ chức

3.4.1 Khái niệm

Hệ thống các bộ phận & mối quan hệ chính thức (báo cáo, phối hợp) nhằm đạt mục tiêu.

3.4.2 Nguyên tắc thiết kế

• Gắn với mục tiêu/chiến lược: mục tiêu thế nào → cơ cấu thế ấy.
• Thống nhất chỉ huy: mỗi nhân viên chỉ báo cáo cho một cấp trên trực tiếp.
• Linh hoạt: thích ứng thay đổi môi trường.
• Hiệu quả kinh tế: chi phí phối hợp hợp lý.

3.4.3 Yêu cầu

• Rõ vai trò, trách nhiệm (JD/JR), RACI, KPI, SLA liên phòng ban.

3.4.4 Quan điểm thiết kế

• Dựa theo công việc, chiến lược, công nghệ, môi trường, quy mô, đặc điểm DN.

3.4.5 Mô hình cơ cấu thông dụng

• Trực tuyến: một thủ trưởng, tập quyền cao; rõ trách nhiệm (đơn giản, nhỏ).
• Chức năng: chuyên môn sâu, hiệu quả; dễ “silo”, phối hợp khó.
• Trực tuyến–chức năng: kết hợp (giữ thống nhất chỉ huy + tham mưu chức năng).
• Theo sản phẩm/khách hàng/địa lý (SBU): linh hoạt thị trường; tránh trùng lặp kém.
• Ma trận: hai tuyến báo cáo (chức năng × dự án); linh hoạt nhưng xung đột quyền lực, “cha chung không ai khóc”.

Quy trình thiết kế cơ cấu:

4.1 Khái niệm & 4.2 Vai trò

Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng đến con người để đạt mục tiêu tổ chức; gồm: định hướng, truyền cảm hứng, động viên, phát triển đội ngũ, giải quyết xung đột.

4.3 Các lý thuyết động viên

4.3.1 Maslow (5 bậc)

• Sinh lý → lương cơ bản, điều kiện làm việc.
• An toàn → HĐLĐ dài hạn, bảo hiểm, an toàn LĐ.
• Xã hội → team building, văn hóa gắn kết.
• Tôn trọng → ghi nhận, danh hiệu, trách nhiệm.
• Tự hoàn thiện → thăng tiến, dự án thách thức, đào tạo.

4.3.2 Herzberg (Hai nhân tố)

• Duy trì/Hygiene: chính sách, giám sát, lương, điều kiện → làm tốt chỉ ngăn bất mãn.
• Động viên/Motivators: thành tựu, công nhận, trách nhiệm, thăng tiến, ý nghĩa công việc → tạo thỏa mãn.

4.3.3 Vroom (Kỳ vọng – E×I×V)

• Expectancy: nỗ lực → kết quả?
• Instrumentality: kết quả → thưởng?
• Valence: giá trị phần thưởng?
• Một thành phần = 0 → Động lực = 0.

4.3.4 Adams (Công bằng)

NV so sánh đầu vào/đầu ra với người khác; bất công → giảm nỗ lực, giảm giờ, nghỉ việc…

4.4 Phong cách lãnh đạo

4.4.1 Kurt Lewin

• Độc đoán: quyết định đơn phương; thông tin từ trên xuống; phù hợp khủng hoảng/nhân sự kỷ luật kém.
• Dân chủ: tham vấn, phân quyền hợp lý; thông tin hai chiều.
• Tự do (laissez-faire): trao quyền cao; phù hợp nhóm chuyên gia độc lập, mục tiêu tương đồng.

4.4.2 Đại học Ohio

• Định hướng nhiệm vụ (công việc): cơ cấu vai trò, chuẩn mực, giám sát kết quả.
• Quan tâm con người: tôn trọng, tin tưởng, hỗ trợ.

4.4.3 Lưới quản trị Blake & Mouton

• (1,1) Nghèo nàn; (9,1) Quyền lực; (1,9) Câu lạc bộ; (5,5) Trung dung; (9,9) Đội (lý tưởng theo lý thuyết).

4.5 Khái niệm bổ trợ (động lực – động cơ – động viên)

• Động lực: cái thúc đẩy chúng ta hành động (tổng hợp nội tại & ngoại tại).
• Động cơ: điều kiện phấn đấu nội tâm (ước muốn, ham muốn).
• Động viên: tạo ra sự nỗ lực ở NV trong thực hiện nhiệm vụ trên cơ sở thỏa mãn lợi ích cá nhân.

4.6 Quyền lực của nhà lãnh đạo

• Vị trí (chính thức), khen thưởng, cưỡng chế, chuyên môn, ám thị/cá nhân.

Quy trình can thiệp lãnh đạo:

5.1 Khái niệm & 5.2 Vai trò

Thiết lập chuẩn → đo lường → so sánh → điều chỉnh, nhằm đảm bảo mục tiêu và cải tiến liên tục; tăng minh bạch & trách nhiệm giải trình.

• Cung cấp phản hồi cho hoạch định; phát hiện sai lệch kịp thời; nâng hiệu quả sử dụng nguồn lực & chất lượng quyết định.

5.3 Phân loại kiểm soát

5.3.1 Theo thời điểm (3 loại)

• Lường trước (trước công việc): kiểm soát đầu vào, năng lực, kế hoạch, ngân sách → giảm sai lầm trước khi xảy ra.
• Đồng thời (trong công việc): giám sát real-time, cảnh báo tức thì, cơ chế đạt/không đạt.
• Phản hồi (sau công việc): đo kết quả sau hoàn tất; độ trễ lớn, hữu ích cải tiến & hoạch định.

5.3.2 Theo nội dung/đối tượng

• Toàn bộ – Bộ phận – Cá nhân (không có “kiểm tra mục tiêu” như một loại riêng).

5.3.3 Theo lĩnh vực

• Ngân sách: thiết lập & theo dõi mục tiêu chi tiêu/thu–chi.
• Tài chính, chất lượng (SPC), nhân sự, tiến độ, tuân thủ, an toàn, CNTT…

5.4 Quy trình kiểm soát (4 bước)

5.5 Nguyên tắc kiểm soát (Koontz & O’Donnell – chắt lọc)

• Trọng yếu, kịp thời, khách quan–tiết kiệm, dẫn tới hành động, phù hợp tổ chức, linh hoạt.
• “Khen thưởng, trách phạt” là biện pháp, không phải nguyên tắc lõi.

5.6 Công cụ

• Ngân quỹ: lập & phân tích chênh lệch.
• Thống kê: SPC, Pareto, DOE, Cp/Cpk.
• Báo cáo chuyên môn: BCTC, vận hành, audit.
• Hành vi: quy chế, SOP, ma trận phân quyền, kiểm soát truy cập.
• Tiến độ: Gantt (dự án nhỏ/ít phức tạp), PERT/CPM (phức tạp).

5.7 Xu hướng hiện đại

• Big Data/AI: phát hiện bất thường, dự báo sai lệch.
• Dashboard KPI: near-realtime, drill-down, SSOT.
• Balanced Scorecard (BSC): tài chính–khách hàng–quy trình–học hỏi.
• Realtime monitoring: IoT, RPA, MES/SCADA.